Carsten Spohr ist von den Vorteilen des Luftfahrtbündnis "Star Alliance" immer noch überzeugt. "Aus Kundensicht kann keine Airline der Welt diese globale Abdeckung liefern", sagt der Chef der Lufthansa, die seit 25 Jahren zusammen mit der US-Gesellschaft United maßgeblicher Partner des Bündnisses ist.

Die am 14. Mai 1997 in Frankfurt von fünf Airlines gegründete Star Alliance hat aktuell 26 Partner, die an mehr als 50 internationalen Drehkreuzen zusammenarbeiten. Die Gesellschaften profitieren alle von den Netzen der Partner, deren Flüge sie wie ihre eigenen vermarkten können.

Einheitliche Gepäckregeln und Lounge-Zugänge, gemeinsame IT-Lösungen und Schalter sowie die gegenseitige Anrechnung von Vielflieger-Programmen sind weitere Punkte der Zusammenarbeit. Gesteuert wird die Allianz aus Frankfurt und Singapur.

"Füttern" oder darben

Der Lufthansa bringen die vielen Partner in allen Ecken der Welt nicht nur ein globales Netz, sondern auch zusätzliche Fluggäste auf den vielen Langstreckenverbindungen, die von den Drehkreuzen Frankfurt, München oder Zürich abheben. Ohne die Kunden der polnischen Lot, der skandinavischen SAS oder der Air India müsste der Flugplan deutlich ausgedünnt, etliche Verbindungen gestrichen werden.

"Wir wären niemals so groß, wie wir sind, wenn wir nicht den Feed und De-feed der Star Alliance hätten", sagt Spohr deutlich. Um einen Jumbo von Frankfurt nach Los Angeles zu füllen, muss er mit Gästen aus bis zu 50 kleineren Startflughäfen "gefüttert" werden.

Künftig sollen auch noch mehr italienische Gäste an Bord der Flugzeuge des Lufthansa-Konzerns sein, falls die gemeinsam mit der Reederei MSC geplante Übernahme der Alitalia-Nachfolgerin Ita klappen sollte. Bei den Gesprächen mit dem italienischen Staat als Eigner sei der Zugang zur Star Alliance stets ein wichtiges Thema, sagt Spohr. Bislang gehört Ita zum SkyTeam, das von Delta und Air France/KLM beherrscht wird. Als drittes globales Bündnis ist Oneworld von American und British Airways am Start.

"Jeder kocht sein Süppchen"

Die industrielle Logik, die einst zur Gründung der Allianz geführt hatte, besteht weiterhin."Die Zeit der Airline-Bündnisse ist eigentlich vorbei, aber sie werden trotzdem nicht aufgelöst", meint hingegen Gerald Wissel von der Beratungsgesellschaft Airborne. Er glaubt, dass die wesentlichen Leistungen wie das Codesharing (gemeinsam vermarktete Flüge) einfacher als mit den schwerfälligen Bündnis-Prozessen erbracht werden könnten.

Zudem seien sich die Partner längst nicht alle grün: "In den Allianzen kocht jeder zunehmend sein Süppchen. Für die Kunden bringen sie kaum noch zusätzlichen Nutzen, während die Unternehmen zunehmend auch innerhalb der Allianzen miteinander konkurrieren." Das ist beispielsweise auf das Binnenverhältnis zwischen Lufthansa und Turkish Airlines gemünzt, deren Drehkreuze zunehmend um die gleichen Kunden konkurrieren.

Joint Ventures ergänzen Allianzen

Auf den wirtschaftlich wichtigsten Strecken hat Lufthansa die Zusammenarbeit mit einzelnen Allianz-Partnern intensiviert und sogenannte Joint Ventures gegründet. Diese gemeinsamen Abrechnungseinheiten bilden die engst mögliche Form der Zusammenarbeit in der nach nationalen Flugrechten verfassten Branche.

Schließen sich in einem Fluggebiet die jeweils größten Anbieter zusammen, können sie Flugpläne und letztlich auch die Preise stärker bestimmen. Für die Kunden bedeutet das höhere Preise, aber gleichzeitig auch den Zugang zu den nachgelagerten Anschlussflügen der jeweiligen Partner.

Lufthansa erzielte vor Corona mehr als 70 Prozent ihrer Langstreckenerlöse in den Joint Ventures über den Nordatlantik (United/Air Canada) und nach Asien (Air China, All Nippon Airways, Singapore Airlines). Die "Star Alliance" machen sie dennoch nicht überflüssig, sagt Lufthansa-Chef Spohr, das sei kein Entweder-Oder.