Рекордни четири милиони Американци дале отказ во април, покажаа податоците на американското министерство за труд. На анкета на Мајкрософт спроведена на 30.000 вработени, 41 отсто одговориле дека се решени да го сменат работното место во наредните месеци.

Овој нов тренд што се случува на излезот од кризата со ковид-пандемијата експертите го нарекоа „големата оставка", кованица пандан на „големата депресија" од 1929 година.

Феноменот отвори неколку важни прашања за релацијата вработени-работодавци што се предмет на анализа.

Првото е зошто? Што лежи во основата на трендот, одеднаш луѓето да се решат на крупни промени и да донесат важни животни одлуки како што се отказ или промена на работа?

Позната е изреката дека растот се случува најчесто надвор од комфор-зоната. Комфор-зоната најчесто е симбол на извесност и сигурност, што е базична човекова потреба. Напуштањето на комфор-зоната е најчесто предизвикано од потребите за потврда и самореализација кои се највисоко во хиерархијата на потребите (Маслов). За тоа клучни се мотивирачките фактори. Некогаш мотивацијата доаѓа однадвор (околности), а некогаш однатре.

Корона пандемијата го измести скоро секого од комфор-зоната и наметна долготрајна кризна состојба. Зборот криза на кинески се пишува со два знака од кои едниот значи опасност, а вториот „точка на промена" што популарно е преведено како шанса.

Постојат трауматски кризи и кризи на промени. Кризите на промени настануваат како последица на крупни промени во животната динамика како што се пубертет, развод, мајчинство, пензионирање и сл.

Други колумни од авторката:

-Што ги поврзува Европското во фудбал и сечата во Центар?

-Имаме ли ние наше „Можеме“ за претстојните локални избори?

-„Сопнувајќи“ се на среќата

Корона-пандемијата беше за голем број луѓе во светот трауматска, а за најголем број криза на промена. Постојат четири фази во кризите: шок-фаза, реактивна фаза, фаза на процесирање и на нова ориентација. Опасност кај една криза е личноста да не успее да ја надмине реактивната фаза и да не најде соодветен нов одговор на променетите околности. Тогаш може кризата да трае долго, да премине во депресија, анксиозност и сл.

Ако пак личноста успее да се прилагоди на новите околности, тоа може да е точка на пресврт, односно раст. 

Во променетите услови за работа, многу луѓе научија дека не мора ефикасноста да е врзана за локацијата каде некој работи. Станаа повеќе свесни за времето како ресурс и приоритетите во животот. Дека не е битно формално да имаш работа, туку суштински да си среќен од своето учество на пазарот на труд, при што парите не секогаш се доволна „награда" за трудот. Всушност вработените станаа повеќе свесни за своите потреби.

Засега не е познато дали најавената „голема оставка" ќе се случи, но важно е дали овие крупни одлуки се навистина „зрели". Како тренер за личен развој можам да кажам дека носењето на животни одлуки е една од најчестите теми за кои клиентите бараат поддршка.

Сите ние во животот важни одлуки носиме некогаш емотивно, некогаш потпирајќи се на разумот, некогаш на интуицијата. Некогаш слушајќи ги и срцето и мозокот и стомакот (интуицијата) заедно.

Најважниот елемент притоа е да знаеме дека се тоа НАШИ одлуки. Да го знаеме сопственото warum (зашто) и нашата „голема слика". Тогаш се тие зрели. Ако одлуката за отказ е лична и свесна, тогаш нема да биде страшно и ако излезе дека е „погрешна", односно не го дала посакуваниот ефект. Тогаш со научени лекции се оди и натаму напред.

За мене беше сосема невообичаено што во мојот клас за системски бизнис коучинг имаше жена архитект која сака да ја смени професијата. „Ако ова ми носи поголемо задоволство во работата, нема да бидам повеќе архитект", ми рече. Друг колега стана бизнис коуч напуштајќи ја позицијата на главен извршен директор во сопствена компанија. Светот на динамични промени и огромни можности нуди повеќе опции за некој да се „тестира" и да ја најде сопствената смисла во професионалното постоење.

Потребите на компаниите од друга страна се успех што носи добивка. Материјална. Феноменот на „големата оставка" е можеби идеална можност да се ревидираат и редефинираат рамките и условите каде потребите на вработените и на работодавците ќе се усогласат кон заеднички цели.

Многу од компаниите во развиените земји веќе ги сменија моделите на управување во дух на 21 век кој носи интензивни промении и силна динамика. Агил менаџмент, холистички пристап или Lean management се некои од нив. Но повторно, побитна од формата е суштината.

Веројатно не постои совршен модел, туку совршена намера. Нема подобар резултат од оној кој се потпира на мотивирани вработени кои ќе го стават на располагање својот креативен и творечки потенцијал. За тоа што ги мотивира вработените има многу теории, но праксата покажува дека секогаш е битен специфичниот контекст. Компаниите раѓаат, се развива во уникнатен систем со своја динамика, енергија, знаење и потенцијал, што го црпи од своите членови. Поминува низ разни „животни” фази и околности, надворешни и внатрешни влијанија. Од таа синергија се појавуваат идеи, проекти, но и кризи, конфликти, потреба од промени и нови цели.

Генерално, се покажува во пракса корисно флексибилното работно време и „работа од далечина".

На пример, ако во една фабрика сите треба да бидат на работно место наутро во 7 и тој навистина од кого зависи временски точното почнување со работа (производна лента) и овој кој на пример работи маркетинг, вториот може да е помалку продуктивен ако не е утрински тип. Ако е важна целта повеќе од формата, флексибилното работно време тоа може да го реши и да им овозможи поголем простор за продуктивност на оние кои станувањето рано им е проблем.

Точно дека овие нови форми на работа бараат и ресурси за реорганизација, но ако на долг рок се процени дека тоа ќе даде подобри резултати во однос на ефикасност и продуктивност, нема да е залудно. Секако дека социјализацијата и потребата за припадност се исто така значајни во хиерархијата, па замена на работното место со столче на домашната работна маса не е целосно добра опција. Но проширени можности се секако предност.

Клучното е дека односот шеф-потчинет наскоро ќе стане камен на сопнување за многу менаџери. Партнери кои ќе ги здружат ресурсите и од таа синергија да произлезат резултати кон заедничките цели е однос на иднината.

Менаџерите и нивната лидерска улога секако остануваат клучни, но игрите на моќ ако се заменат со визија каде ќе се поттикне најдоброто од секоја „алка" во системот кон заедничките цели, наскоро ќе стане главна конкурентска предност во светот на крупни промени во динамиката на живот.