Число фирм, предоставляющих своим работникам право участвовать в принятии стратегически важных решений, пусть медленно, но растет. Такой подход упрощает управленческую иерархию и повышает ответственность каждого сотрудника за ход производственных процессов. У истоков стоит американская корпорация Gore, филиалы которой есть во многих странах мира, включая Германию. Принцип прост: решения принимаются не только в кабинетах вышестоящего начальства, но и в трудовых коллективах. Главным методом управления персонала становится не директива, а открытый диалог. Каждый берет на себя ответственность за принятое решение: ни титулы, ни руководящие должности решающей роли при этом не играют.

Новый поворот

Для Райнера Энггрубера (Rainer Enggruber) это был совершенно новый опыт взаимоотношений с коллегами. После учебы в вузе он несколько лет проработал в должности инженера в одной крупной немецкой компании. "Я привык к конкретным заданиям, на прежнем месте работы я точно знал круг своих обязанностей. Решения принимались не мной, а руководством фирмы", - подчеркивает он.

В немецком филиале американской корпорации Gore все оказалось иначе. 36-летний Райнер Энггрубер взял на себя ответственность за реализацию проекта с выделенным под него бюджетом. Это значило, что молодой инженер должен был отвечать как за ошибки, так и за успех дела в целом. Такой неожиданный поворот событий стоил ему нескольких бессонных ночей, но потом дело пошло в гору. Это было 10 лет назад. Сегодня Райнер Энггрубер руководит важным участком работы на предприятии.

То, что не все идеи удается реализовать на практике один к одному, для инженера совершенно очевидно. "У нас нет привычной служебной иерархии, однако есть отделы, с одобрения которых принимаются решения, скажем, по поводу инвестиций и других финансовых вопросов. Основополагающие структуры существуют, но важные решения принимаются не в кабинетах начальства, а в согласии с сотрудниками", - подчеркивает Райнер Энггрубер.

Шеф тот, кого поддерживает большинство

Немецким филиалом корпорации Gore, в котором работает около 1500 сотрудников, руководит Оскар Бергер (Oskar Berger). И у него в самом начале были трудности. Ему, новичку, поручили организовать производство и работу огромного коллектива, однако поначалу ему не хватало признания и поддержки со стороны коллег. Оскару Бергеру пришлось привыкнуть не к безоговорочному подчинению, а к свободе, которую имел каждый сотрудник предприятия. Но вскоре у нового руководителя появились последователи, так называемые "Followership", без которых ни одному руководителю не удается удержаться на своем месте.

"Если я беру на себя ответственность за тот или иной участок работы, потому что уверен, что смогу с этим справиться, это вовсе не значит, что меня поддержит большинство и будет мне подчиняться. Сначала надо создать атмосферу доверия, дать сотрудникам возможность себя проявить, и со временем в их среде появится человек, который сможет руководить работой в команде. Если возникают проблемы, то мы, конечно, можем вмешаться и решать их уже совместными усилиями", - делится своим опытом Оскар Берген. По его словам, не исключен вариант, что самому шефу придется уйти, если коллеги его не поддержат.

Сделано в Америке

Новая корпоративная философия и управленческая политика пришла из США. В 1950-е годы Билл Гор основал свою собственную фирму. Сделал он это с целью поломать привычные представления о модели ведения и управления бизнесом.

Химик по образованию, Гор работал в одной из крупных американских компаний и страдал от заскорузлых структур, когда мнения сотрудников в принятии важных решений никакой роли не играли. То, что началось со стартапа, сегодня является международной компаний с 10 тысячами сотрудников. Gore стал известен благодаря производству водонепроницаемой текстильной продукции.

Именно Билл Гор ввел в своей фирме новую систему управления, которая предусматривает обсуждение текущих проблем с сотрудниками. Структуры организации концерна позволяют филиалам, численность которых превышает двести сотрудников, отпочковываться в отдельные предприятия внутри концерна – со своими производственными процессами, целями и задачами. Таким образом, сотрудники работают в небольших командах, и ответственность за успехи или неудачи несет каждый отдельный работник.

Модель и для Германии?

Эксперт Научно-исследовательского института рынка труда в Бонне (Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit) Вернер Айххорст (Werner Eichhorst) считает, что за такой моделью ведения бизнеса будущее, и что она вполне применима в Германии. "Отказ от привычных управленческих структур и иерархий, ставка на профессиональную компетентность сотрудников и их личную ответственность вполне могут стать залогом долговременного успеха", - убежден он. По его словам, еще больше таких примеров можно найти в скандинавских странах. Корпоративная культура там основывается не на строго иерархических структурах, а это создает благоприятную среду для выявления и поощрения талантов.

Такая философия корпоративной культуры особенно привлекательна для молодых людей. У сегодняшних 20-30-летних сотрудников иные представления о работе, чем у представителей старшего поколения. Так называемое "поколение Y" ищет новые способы профессиональной самореализации, стремясь отвоевать больше свободного времени. Многие отказываются от фиксированного рабочего времени, предпочитая гибкий график работы.

"Молодые специалисты уже сегодня пытаются внедрить в корпоративную культуру свои стандарты - представления о том, как должен выглядеть их рабочий день", - подчеркивает Клаус Хуррельман (Klaus Hurrelmann), эксперт берлинской Школы управления Hertie, специализирующейся на подготовке квалифицированных кадров в области политики и экономики. По его мнению, шансов на перемены у них есть, потому что во времена дефицита специалистов работодатели будут вынуждены прислушиваться к пожеланиям и мнениям своих сотрудников, чтобы удержать их.