Марио Нойман (Mario Neumann) проработал 20 лет на руководящих позициях в Hewlett Packard. 10 лет назад он стал предпринимателем, сконцентрировав все свои усилия на консалтинге в сфере менеджмента. Многочисленные проекты принесли ему награды немецкого и европейского уровня. Недавно в свет вышла его книга "Abenteuer Führung. Der Survival Guide für den ersten Führungsjob", название которой можно перевести как "Стать начальником и остаться в живых".

DW: Почему для обложки вашей новой книги вы выбрали волка? Что общего у дикой природы с буднями в офисе?

Марио Нойман: Рабочее название книги было "Руководство как приключение". Становясь руководителем, я ведь соглашаюсь на то, к чему я меньше всего готов. Начальнику приходится выживать как в джунглях. Образ волка отсылает к одиночеству руководителя. Новоиспеченные начальники быстро понимают, что на это обрекает их новая роль. Особенно это сильно проявляется, когда продвижение происходит в рамках одного коллектива. Еще вчера вы были членом команды - ходили вместе пить кофе, обменивались сплетнями. А сегодня вы, уже в роли начальника, сами - объект этих сплетен. Вы, конечно, можете сказать, что теперь вы в команде руководства. Но в этом-то как раз и проявляется образ волка: как правило, нет никакой команды. Есть отдельные княжества, и каждый начальник хочет добиться успеха со своей командой. Руководители конкурируют между собой. Начальник на первом этапе ощущает себя волком-одиночкой.

- Получается вместе с новыми возможностями и прибавкой к зарплате начальник получает еще пакет рисков в придачу?

- Да, причем они распространяются и на личную сферу. Во многих компаниях от начальства ожидают большей отдачи, мобильности и готовности в любой момент включиться в работу. Большинство людей стремятся получить руководящую должность не из-за денег. Они действительно хотят принимать решения, что-то менять, создавать. И испытывая восторг от новых возможностей, молодые начальники часто просто не видят побочных действий.

-  И как же войти в новую должность, минимизируя риски?

- Надо понимать, что многие отношения изменятся и произойдет это само собой. Опасность поджидает вас, если вы бросаетесь в эту авантюру с головой. Если вы человек из команды, то у сотрудников к вам большие ожидания, что вы измените ситуацию, учтете все моменты, о которых вам известно. Но что происходит? Над вами же, наверняка, есть еще высшее руководство. И вы чувствуете себя как в сэндвиче. У вашего начальника тоже есть ожидания и представления о том, что вы должны делать: на вас давят с обеих сторон.

Раньше вы делились информацией с коллегами, обсуждали с ними рабочие моменты. В роли начальника вы не можете себе это позволить. Ваши коллеги это чувствуют и начинают испытывать к вам недоверие. А если вас еще связывали и дружеские отношения, то ситуация накаляется до предела. Шансы сохранить дружбу - 50 на 50. Я видел много молодых начальников, которые понимали, что не могут справиться с этой ситуацией, и в результате меняли место работы, чтобы выйти из нее.

- И как будущий руководитель может и должен подготовиться к новой должности?

- Очень важно понять, чего от вас ожидают. И не только на работе, но и дома. Многие руководители говорят о том, что испытывают давление. Оно вызвано теми ожиданиями, которые есть у жены или мужа, друзей, коллег, работодателя. И важно не отработать их по списку - так можно загнать себя в могилу, поскольку многие ожидания противоречат друг другу. Надо понимать, каким ожиданиям я хочу отвечать, а какие я не хочу обслуживать. И здесь важную роль может сыграть хороший ментор. Когда вы определитесь с этим, предстоит ответить на вопрос, как я организую свои первые 100 дней в новой должности. Они решающие. Этот период состоит из трех фаз.

Первая - надо выслушать команду и понять, как устроена работа. Многие молодые начальники уже на первом этапе переворачивают все с ног на голову. При этом они могут наделать столько ошибок, что им просто не хватит сил их потом исправить. Даже если вы поднялись из этого коллектива, разберитесь сначала с новой ситуацией.

Задача номер два - составить план действий, вместе с коллегами обсудить, что вы собираетесь менять, что нужно улучшить. Третья фаза - осуществить план. На этом этапе важно заручиться поддержкой ментора, к которому можно обратиться за советами. Ваш начальник может стать ментором, но это не идеальная ситуация, ведь у него тоже есть свой план, свои намерения.

- Когда человека можно считать зрелым для роли начальника?

- Есть разные исследования. Очевидно, что большинство становятся начальниками в возрасте от 30 до 40 лет.

- А иностранцу тяжело руководить немецким коллективом?

- Есть две вещи, и обе имеют отношение к культуре. Первое - межкультурный аспект: чем Германия отличается от России. Какие правила в немецком обществе, как здесь общаются между собой? Если я приезжаю в другую сторону, мне важно понять, как здесь все устроено. Это одно. Другой аспект - корпоративная культура. Это стартап? Значит - отношения будут неформальными. А если вы попадете на классическую фирму малого и среднего бизнеса, где сотрудники не откроют рта, пока шеф не скажет свое слово? К немецкой культуре это не имеет никакого отношения, но в бизнесе практикуется. Поэтому вам как иностранному руководителю важно понимать, по каким правилам живет общество в целом и в частности ваша компания.

Только вот незадача: эти правила нигде не прописаны. Управляя автомобилем в новой для вас стране, вы ориентируетесь по знакам дорожного движения. В бизнесе такого нет. Поэтому усвойте простое правило: не бойтесь спрашивать ваших коллег. Если вы проявляете любопытство, интерес, вас никто не осудит. Вы должны привезти с собой умение слушать и слышать. Лучше в самом начале быть осторожнее, не надо превышать скорость и выходить на предельные значения.

- А какие проблемные зоны могут быть у русскоговорящего начальника в Германии?

- Я имел дело с двумя проявлениями русского менталитета. В первом случае - это такой покорный менталитет: мол, пока нам не дали указания, мы ничего делать не будем. С таким подходом я вообще не ожидаю увидеть людей за границей. Я думаю, что, скорее всего, сюда приедут люди, которые хотят принимать решения и изменить все и сразу. Так они уже в самом начале переезжают на красный цвет. Я могу себе хорошо представить русского начальника, который сразу хочет показать, кто в доме хозяин. Осторожно!

- А что немцы не простят начальнику-иностранцу?

- Я долго размышлял над этим вопросом. Можно делать много ошибок, о которых потом все забудут. Но мне с трудом простят, если я перейду на красный цвет в ситуации с одним конкретным человеком. Если я при всех буду унижать. С глазу на глаз можно говорить на любые темы, но если я буду нападать на одного человека, это мне могут не простить.

- А что делать начальнику, если его сотрудник заслужил критику?

- Я могу проявить строгость и принять все меры. Это моя задача как руководителя - решить этот вопрос. В России проблемы и ошибки принято обсуждать при всех, в Германии, если, конечно, речь идет не о консервативном концерне, где существует авторитарный стиль управления, это скорее исключение. Со времен национал-социализма авторитарный стиль правления имеет отрицательный оттенок. Наказание возможно, но не публичное.

Мы имеем дело с двумя составляющими: ошибка сама по себе и человек, который совершил эту ошибку. Об ошибке можно сказать и при всей команде, назвав сотрудника, но внимание следует акцентировать именно на самой ошибке. Надо объяснить, почему вы недовольны, почему не хотите, чтобы допускались такие ошибки. А вот сотрудника, который допустил ошибку, можно отчитать с глазу на глаз, но нельзя выставлять его на посмешище.

- А есть ли люди, которым лучше не становиться начальником?

- Я видел столько хороших руководителей, совершенно разных личностей. Это, скорее, вопрос того, подходит ли эта конкретная задача вам, вашему стилю управления? Далеко не каждый эксперт в коллективе может стать начальником. А задача начальника - в управлении, ему необязательно быть лучшим экспертом в команде и знать все детали. Каждый может стать управляющим, но важно найти свою область. А вот кого точно не ждут в начальники, так это интровертов.

- Как можно настроиться на конструктив?

- Первый и самый важный шаг - определиться с вашими обязанностями. Их нужно обсудить с высшим начальством. Нужно навести порядок? Как быстро, какие у вас возможности? Надо прояснить и уточнить задачу. Повышение производительности? Поддержание стабильности? Становясь начальником, вы получаете заказ, и его надо четко прописать.

- А если человека назначили руководителем проекта или исполняющим обязанности начальника на какое-то определенное время, усложняет ли это все?

- Да, однозначно. Что нам дает власть? В чем сила? Начальник может принуждать. Стукнуть по столу кулаком и сказать: "Ты сделаешь так, как я сказал. Я - твой шеф". Конечно, хороший начальник не будет постоянно прибегать к этому средству. Но есть и другая сила - сила эксперта. Я готов следовать и выполнять задания этого сотрудника, так как ценю его как эксперта. И третий случай - когда мы готовы признать руководителя потому, что видим в его личности лидера. Как добиться того, чтобы люди следовали за мной, даже если я официально не их начальник? Остается только одно средство - это ваша персона.

- А если в коллективе есть человек, не признающий начальника априори?

- В каждой компании действует правило: распоряжениям начальника надо подчиняться. И здесь возникает вопрос, почему кто-то считает, что он может это игнорировать? Часто речь идет о сотруднике, который считает себя незаменимым экспертом, без которого здесь ничего не будет работать и который думает, что ему ничего не могут сделать. Это дает ему столько силы, что он ощущает себя могущественнее самого начальника. Такая ситуация часто возникает, когда молодой начальник приходит в коллектив, где есть такой эксперт с многолетним опытом.

С деструктивным поведением может столкнуться и исполнитель, которому доверено управление на неделю, месяц, если его начальник проявляет слабый стиль управления. Если начальство не может провести беседу с трудным сотрудником, если руководитель не может сказать: "Так ты работать не будешь", то сотрудник начинает думать, что ему можно все. Слабое звено управления наделяет властью сотрудника, которому можно не опасаться последствий. И у руководителя проекта возникают серьезные проблемы. Надо быть очень сильной личностью, чтобы заставить его работать в этом проекте, не имея при этом никаких полномочий.

Смотрите также: