位居德國大型公司高位的中國年輕人劉崢嶸無疑是成功的，也是幸運的。與德國各大公司聘用的中國人相比，劉崢嶸的人力資源總監的位置是最高的。劉崢嶸並沒有某個名牌大學的化工博士頭銜，也不是企業管理出身，但是這位尚不滿40歲的經理人的大刀闊斧的人力資源改革計劃卻在一家德國化工企業獲得了成功。自從搬入朗盛公司人力資源總監辦公室的第一天起，劉崢嶸就已意識到自身背景帶給他的壓力：

「我從一開始就很清楚，一個中國人在德國的大型企業裡擔任人力資源總監是從來沒有過的例子。在僱主協會開會時，都是德國人，負責人事的除我一人之外也都是德國人。我知道我的背景會成為一個話題，因為我主管朗盛公司全球1萬8千員工的人事業務。我從一開始就努力淡化我的中國背景。人力資源工作的實質是勞資關係，利益平衡，必須講究公正，盡可能提高透明度，所以我的定位是以公司的整體利益為指導進行決策。」

朗盛公司主管海特曼素以務實強干而著稱，難道不正是劉崢嶸的精明強干和善解人意贏得了上司的賞識和信任？！公司業績差，裁員、縮減福利等措施勢在必行。但怎樣實施是問題的關鍵。去年4至6月，劉崢嶸開始了與公司工會和內部員工代表大會的艱苦談判，就一攬子改革計劃達成共識，其中包括在德國本土裁員1960人，削減員工的基本薪水和福利，但同時鼓勵員工持股，制訂與個人業績掛鉤的獎金模式，將人事決策權和獎勵權限下放到各地區的主管部門。緊縮政策無疑是殘酷的，但緊縮後的發展前景也使員工看到了希望。

德國企業重視勞資雙方溝通的傳統開闊了的劉崢嶸的視野。尊重對方，理解對方的辦事方法使劉崢嶸化解了一個又一個人事難題：

「在德國做事必須擺事實，講道理。我覺得德國人都有比較強的公正概念。只要跟他們講道理，一起尋找解決問題的辦法，他們還是願意聽的，因為他們覺得你尊敬他們。」
企業的整頓計劃初獲成功，股票翻了一倍，員工也從中獲得了利益，民心大振。在鞏固業績之年，劉崢嶸繼續在西方的以人為本的管理理念和中國傳統的「中庸之道」間尋找著平衡點：

「我從德國人身上學到了很多東西，尤其是以人為本的管理理念。但是它也有負面影響，如果每一項決定都要跟員工和不同利益集團談判的話，會影響決策速度，特別是在全球化的背景下，決策速度慢往往會使公司在競爭中吃虧。這方面，中國企業做得好一些，所謂中庸之道是制勝的法寶。」