以著名的咨詢公司「麥克金西」為例：2001年3月31日以前，這家公司只為企業提供咨詢，還沒有發現國家機關這塊肥肉。這一天，麥克金西邀請了從漢堡到慕尼黑的官員到柏林的西方大飯店，向他們介紹了如何「提高機關工作品質」和「節省開支」的訣竅。從此，麥克金西開闢了一個「巨大的市場」。

此話一點不誇張，德國聯邦、各州和市鎮等各級行政部門每年向聘請的咨詢公司支付的咨詢費超過了十億歐元，比五年前增長了50％，而且勢頭看漲。如果這些咨詢卓有成效並且得以貫徹的話，國家機關的工作效益也許會有大大提高。但是，現在市場上這樣吃國家飯的咨詢公司太多了。它們只做浮皮潦草的咨詢，引進一些毫無作用的做法，在國家部門只能引起更大的混亂。

象格爾斯特這樣的國家部門領導人並非絕無僅有，不少部長也有類似的問題，他們聘用的顧問往往不瞭解行政部門難以摸透的工作程序。聘用前不招標，就把項目交給熟人，而這些熟人常常索取很高的報酬，大項目就這樣陷入了完全依賴外來顧問的處境。聯邦審計署署長迪特爾－恩格斯說，在政府部門聘請咨詢公司時，要麼項目不明確，要麼饒過招標。不利用自己現有的知識，自己已有車，卻要請人閉門造車來取代。

國家機關依賴咨詢公司達到何種程度，從聯邦國防軍改革的慘重失敗中可以看出一二。2001年6月，前任國防部長沙爾平在柏林的宮殿大飯店宣佈軍隊改革的動議時，貝爾格咨詢公司的監理會主席貝爾格本人看到了他的巨大「商機」。貝爾格知道，沙爾平的改革主意大多來自貝爾格公司的顧問，所以他對取得這個項目是穩操勝券。他讚揚沙爾平的改革是最大膽的改革，提出對軍隊中一切非軍事工作，從添置辦公用品到軍營管理，都實行私營化。據說，這樣能每年節省二十億歐元的經費。

這個項目就這樣沒有經過招標就交給了貝爾格公司。由於沒有競爭對手，貝爾格公司可以放心地獅子大開口，為從事這個項目的人員平均每人每天索取3500歐元的報酬。而通過招標的項目，其報酬可以減少一半以上。

在此項目開始之前，貝爾格公司還給聯邦國防軍搞了一個「支持軍隊一體化改革管理的措施」，為期三個月，該公司顧問的工作日共為六百天，公司收取了417萬馬克的報酬。

貝爾格公司從事的「小項目」還有很多，這些開始時被視為「探路」的項目，到了後來變成了「一發不可收拾」。咨詢公司的目標很明確，那就是從小項目入手，最後贏得大項目。貝爾格公司僅從軍隊改革中就獲得了一千萬馬克的營業額。

但是，在2002年7月沙爾平下台、施特魯克接手國防部以後，這個龐大的改革項目已成了一片瓦礫。國防部新任國務秘書埃肯波姆說，咨詢公司的顧問們對公務顯然一無所知，所謂能節省數十億巨款的預言純粹是「夢話」。更為嚴重的是，國務秘書埃肯波姆發現，咨詢公司摸透了國防部的內部操作，對一些問題已佔有壟斷地位，使得國防部難以擺脫咨詢公司自行運作。咨詢公司不再是一條一條地捕魚，而是佔有了整個魚塘。於是國防部長拉下了緊急剎車閘，規定今後大的項目一律按規定發放，貝爾格公司的好日子也就到頭了。（未完待續）