德國之聲：經過這麼些年的苦心經營，當當網的盈利水準是否達到了一個理想狀態？

俞渝：我心裡從來沒有有一個理想的水準。這就好比一個跳遠運動員，跳過了一米八，就想跳過一米九。因為我們是一個為消費者服務的網站，所以我們更關注的是隨著消費者需求的變化，我們的網站是否及時做出了相應的變化；我們在提高消費者的滿意度方面，當當是不是一直有著進步？我們看到中國的網民多了，在網上進行購物、消費的人多了，但是網民的消費習慣也是在不斷發生著變化的。比如現在的網民越來越依賴搜索，無論用百度也好，google也好，相應的，當當也必須提高自己站內搜索的水準。所以我覺得：做公司一定要分清楚「本「」末」，哪個在前，哪個在後。盡力滿足顧客需求，再盡量控制住經營成本，達到這兩點後，我相信公司就能表現出比較良好的狀況。

德國之聲：象當當銷售的圖書音像製品每天都有幾十萬個，包裹那麼大的流量，再參照國內的商界現在很熱衷於去「上游渠道」發展的現狀，當當是否也想過利用自己的資源優勢，去參與圖書、音像製品的製作、發行呢？

俞渝：有可能。但是我們不會去做。因為「業有專攻」，當當的專業就是把別人已經出版發行了的商品篩選好之後，以更低的價格引入當當進行賣給顧客。「上游」他們要去找選題，那是另外一套活，他們去賺取他們應該獲得的利潤，而我們只需要做好「下游」的網上零售商，賺取我們可以獲得的利潤。但是在這個過程中，當當也的確和很多廠商、出版商合作，給與他們幫助。比如說郭敬明的新小說出版之前，我們可以協助出版社進行宣傳上的「熱身」，如網上簽售，再根據各個不同地區的反饋，請出版社制定相應的銷售策略；再比如有的書不錯，但是出了一年之後，可能市場上就再也看不到了，我們就會根據我們的「缺貨登記」，把市場需求反映給出版社，告訴他們哪本書市場上還有相當大的需求，他們可以適當再版。

德國之聲：既然當當沒有走到上游去的想法，那麼當當有什麼新的舉措來進一步擴大市場影響力、佔據更多的市場份額呢？

俞渝：那太多了。每一個細分領域做好了，都會有很多新的機會。比如說計算機從業人員上網，是一個很自然的習慣，同時計算機圖書更新的很快，銷售周期短，所以這就要求我們的計算機類圖書必須第一時間上網，讓那些需要這些新內容的人足不出戶，但在第一時間就買到這些書。因此當當對他們來說非常具有吸引力。再比如現在大家對於健康的關注度越來越高，上班族有著越來越多的「都市病」，還有家裡的老人、小孩，我們要針對不同的「群」進行細分，不同飲食習慣、生活習慣的人怎樣才能吃的健康、生活的健康。什麼人適合吃什麼，如何正確的進補。這些都是不同的主題，不同的書籍，也代表著顧客不同的需求。我打開當當，幾十個類別裡面我都可以看到好多我們可以去為顧客做得更好的事情。

德國之聲：在中國市場上做的那麼好的當當，對於國際市場有沒有什麼想法？

俞渝：沒有。我覺得每一個企業所處的領域都不一樣。如果我是聯想，我一定要走出中國、走向世界，因為PC機是一個大眾化的產品，全世界對於PC機的需求是差不多的：速度要跑得快、體積要小、價格要低。但是文化市場、零售市場是以消費為主的高度本土化市場。就算在鄭州，我們都不敢說當當對於當地顧客的消費需求、消費習慣有多少瞭解，我們又怎麼能在巴黎瞭解當地消費者的需求呢？對我們來說這有點鞭長莫及，不是我們的長項。在中國網購蒸蒸日上的現在，我們就應該集中我們的人力物力財力精力去做好這一件事情，讓中國的網路消費者感到滿意。

德國之聲：當初亞馬遜和當當談併購合作，沒有談成後轉身去和當當的競爭對手卓越網談，最後卓越到今天變成了亞馬遜（中國）。當時當當知道他們兩方談成後的第一反應是什麼呢？

俞渝：我們覺得很自然。因為當當願意獨立發展，所以亞馬遜希望當當成為它們的子公司，這就導致了一開始就不存在談得攏談不攏的問題，我們的立場一直是很清楚的。如果有其他公司願意成為當當的股東、一個投資人，這是可以的。但是希望買下當當，這是不合適的，因為當當在現在的團隊手裡成長的很好。作為亞馬遜這樣一家跨國公司的擴張來講，它在中國沒有跟老大談攏，轉身去跟老二談，這是意料之中的事情，順理成章。

德國之聲：那麼談到另外一家在中國從事網上銷售業務的德國公司、傳媒巨頭貝塔斯曼，現在貝塔斯曼在中國這塊市場上已經淡出大家的視線了，您覺得貝塔斯曼在中國做的算不上成功的原因是什麼呢？

俞渝：我覺得這件事本身非常可惜。貝塔斯曼曾經是我的師傅，在當當剛成立的初期，我去上海貝塔斯曼學習過很多次，我去了貝塔斯曼的庫房，也去看了他們的客服，瞭解了他們的流程，也問過他們在發展過程中遭遇到的困難。我和我的同事們都寫過很多如何向上海貝塔斯曼學習的備忘錄。貝塔斯曼當時有非常非常好的基礎，比我們的規模大多了。後來這幾年這公司就越來越淡出我的視線了，我沒去考慮過他們現在沒有了什麼動靜的原因，因為我考慮當當網本身的事情比較多。但是我猜測，他們對產品沒有把握好是一個重要原因吧？因為我說過，圖書音像產品是一個本土化很強的一個商品，就算在國內市場，北京上海深圳的顧客在有共同習慣的同時，也有很大的不同之處，把握好當地消費習慣是很重要的，如果一個高層決策者拿著一個目錄，但不知道這目錄裡面銷售的究竟是什麼，會給他的決策帶來很大的困擾。我很難想像我去德國主導一家公司，比如說是銷售廚房用品的，如果我不瞭解德國人一日三餐的飲食習慣和烹調需求，我怎麼能夠賣得好這個目錄上的商品呢？

德國之聲：在當當發展的七年間，有沒有遭遇到過什麼瓶頸期？您對當當的發展前景是否產生過動搖？

俞渝：我對當當的發展前景從來就沒有過動搖，雖然困難我也遇到過很多。我看著當當一年比一年好：七年前我要向很多人，包括我的父母，解釋我是干什麼的。現在我走進一家餐館或者去參加一個會議，別人知道我是當當的，十個人裡面經常會有四五個人，有的場合甚至更多，對我表示：我是當當的顧客！我現在不需要向別人解釋我是干什麼的了。因為這種進步，所以我沒有產生過動搖。至於困難，不同時期有著不同的困難，但沒有讓我覺得特別難以捱過去的困難。像現在我們也在銷售百貨，有一件家居產品，是和宜家（IKEA）一家廠出來的，但是價格要比宜家便宜很多，所以我們賣的非常好；但是後來我們引進了諾提卡的類似產品，因為中國消費者只知道宜家，對諾提卡缺乏瞭解，市場開拓就困難很多。這就是一個困難。再比如，我們的服裝部門最近做了遮蔽品牌的襯衣測試，結果一件299元的襯衣測試出來，參與測試的人一致認為品質要比燕莎標價1280元的都要好。但是如何讓沒有親手觸摸的網路顧客意識到這一點，對我們來說也是一個困難。

德國之聲：那麼現在當當經營著那麼多百貨類商品，這是否意味著當當已經把百貨看作是了下一個盈利增長點呢？

俞渝：我不能冒然去下這個結論。我們的立足點還是當當是一個以圖書音像銷售為主的網站。但是現在我們的顧客越來越多，需求也越來越多，比如有的顧客會在買書的時候想把文具也一塊買了。或者想著反正一個包裹，一次性購買99塊錢以上還能免運費，索性買點護膚產品吧。我們在這種情況下，就要去挑選哪些是當當顧客需要，哪些又是當當可以做好的商品，去適當地進行一些輔助門類商品的添加。讓顧客可以在當當一個地方，一次性的解決盡可能多的消費需求。

德國之聲：現在亞馬遜這樣的國際大型購物網站都開展了二手商品的售賣，有點ebay的意思了，但是國內的購物網站似乎還沒有對此認可。

俞渝：這個東西其實我們也在考慮。二手商品的確是一個很大的市場，但是當當能否做好，同時還牽涉到投入的問題，我們對此還沒有形成一個最後的決策。

德國之聲版權所有

轉載或引用請標明出處和作者